Nur 3,4 von einer Million

Meistens wird mit dem Begriff "Six Sigma" eine Fehlerrate von nur 3,4 auf eine Million möglicher Fehler assoziiert. Viel interessanter ist jedoch das Vorgehensmodell, um Produkte und Dienstleistungen auf diesem Qualitätsniveau zu konstruieren: Ein "Best of Methodology", u.a. mit QFD.

Den ersten großen Schub erfuhr Six Sigma bei Motorola in der Fertigung von Chips, für Speicher und Prozessoren. In dieser Branche gilt es, die je gefertigtem Baustein extrem große Anzahl von Fehlermöglichkeiten in den Griff zu bekommen. Bei einer Qualität von Sechs Sigma beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Fehler das Produkt unbrauchbar macht, nur noch 3,4 von einer Million.

Die zweite Entwicklungsstufe erlebte Six Sigma bei GE. Wenn man die Ergebnisse unternehmerischen Handelns nicht nur über Finanz-Kennzahlen (also im Nachhinein!), sondern auch über die kundenwahrnehmbare Qualität steuern will, dann braucht man ein Verfahren, das neben Produkteigenschaften auch Dienstleistungs-Qualität über Kennzahlen bewertbar macht. Zweifellos ist die Übertragung von Six Sigma aus der Produktions- und Fertigungssteuerung auf Dienstleistungen ein Generationssprung.

Am Beginn eines Six Sigma-Projekts ist die Entscheidung zu treffen:

Existiert verbesserungsfähig ein Prozess bzw. ein Produkt?

Dem Six Sigma-Ansatz folgend sind die Kriterien streng. Fehlen Daten zur Qualität aus Kundenperspektive, oder genügt der Prozess bzw. das Produkt nicht den Anforderungen an Steuerbarkeit oder Nutzbarkeit, dann gilt "Process is Broken", es ist eine Neukonstruktion vorzusehen: Ein Design for Six Sigma, kurz DfSS.

In den Phasen Define - Measure - Analyze - Design - Verify, kurz DMADV, wird das neue Produkt, die neue Dienstleistung gebaut.

Ist eine verbesserungsfähige Struktur gegeben, dann greift ein abweichendes Vorgehen: Define - Measure - Analyze - Improve - Control, kurz DMAIC.

Anwendung in IT-Organisationen

In den heute vorhandenen IT-Organisationen müsste meistens, genommen die strengen Kriterien, DMADV zum Ansatz gebracht werden - es gibt schlicht viel zu wenig Daten, zu wenig Ausrichtung auf normierte Kundenwahrnehmbare Leistungen mit SLA.

Der Haken dabei: Es gibt eben doch immer schon irgendetwas. Und die Menschen in der Organisation, im Prozess, haben ja nicht schlecht gearbeitet, nur weil Prozessdefinitionen und Ausrichtung nicht auf kundenwahrnehmbare Qualität ausgerichtet sind. Wenn dann alles neu gemacht wird, ohne das Erreichte zu würdigen, ist der Widerstand vorprogrammiert.

Wir verwenden daher ein SLA-Vorgehensmodell, das beide Aspekte ausgewogen berücksichtigt: Das, was es schon gibt, wird ergänzt um das, was fehlt.

Nachstehende Präsentation zeigt die Phasen nach Six Sigma DfSS, sozusagen die reine Lehre.